Camila da Silva Siebra
Dayse Camila Saraiva Silva
Hugo Dantas da Silva Ribeiro
Leydja Dayane Dantas Medeiros
O livro “Arando o Mar - Fortalecendo as fontes ocultas do crescimento em países em desenvolvimento” dos autores Michael Fairbanks e Stace Lindsay descreve inicialmente alguns princípios chaves da teoria da vantagem relativa que regem o comportamento dos líderes empresariais e governamentais por todo o mundo em desenvolvimento, sendo eles:
- Abundância de matéria prima: a armadilha da matéria prima e da exportação de produtos primários;
- Abundância de mão de obra barata: a relatividade os custos de mão de obra;
- Localização geográfica estratégica: competir com base na localização.
Eles acreditam que ter vantagens em custos de mão-de-obra, por si só, não é mau. Ter mão de obra barata como principal fonte de vantagem, no entanto, não é sustentável nem, de fato, desejável. Se a principal fonte de vantagem advier da mão-de-obra barata, pressões inerentes manterão os salários baixos. Mostram ainda que embora o emprego em larga escala, com salários baixos, possa parecer bom para uma nação, a escolha pela competição em seguimentos industriais com base na vantagem em custos de mão-de-obra constitui uma opção estratégica medíocre. É melhor desenvolver possibilidades que permitam às empresas pagar bem aos trabalhadores. Ainda concluem que o crescimento econômico e a igualdade social são impossíveis de serem alcançados simultaneamente se a estratégia de crescimento for baseada na mão de obra barata.
A compreensão de como competir de maneira efetiva em uma economia aberta, tem início com o conhecimento de que é crucial decidir que clientes atender e a melhor maneira de fazê-lo; este é o primeiro passo crítico para uma empresa que deseja se tornar competitiva em escala global.
Empresas que não compreendem sua posição relativa diante da concorrência correm risco de fracassar. Alternativamente, governos capazes de enxergar posições relativas podem ajudar as empresas a fazerem opções melhores sobre onde e como competir. Quando os administradores não sabem onde se encontram com relação aos concorrentes, eles não dispõem de informações que os ajudem a investir em novos segmentos industriais ou a buscar formas de concorrer novas e inovadoras. Os autores também frisam que quando as economias deixam de serem protegidas para se tornarem abertas às forças da concorrência global, saber o que a concorrência está fazendo ou planejando é crucial. E saber como se defender dessa competição constitui um componente-chave dessa análise. Segundo Kenichi Ohmae as empresas devem encontrar maneiras de atender à sua clientela para sua completa satisfação em relação à concorrência e a concorrência é a dinâmica fundamental da satisfação do cliente.
É importante para as empresas analisar suas posições em relação aos concorrentes, por três razões principais:
- Pode facilitar o diálogo produtivo entre o setor público e privado;
- Ajuda os administradores da empresa a fazerem opções mais informadas;
- Auxilia as empresas a preverem áreas em que possam estar vulneráveis à concorrência.
Compreende-se, então, que por essas razões a empresa precisa projetar uma estratégia de integração vertical que lhe possibilite obter informações cruciais de mercado, permitindo-lhe melhorar, em última análise, a capacidade de competir de maneira eficaz. Michael Poter se refere ao feedback do mercado como economias de informação: um vendedor só pode corresponder às necessidades do cliente se estiver posicionado para saber a natureza constantemente mutável dos consumidores finais. E essa falta de posicionamento quanto à distribuição contribui ainda para outro problema: a incapacidade de empresas do mesmo setor de cooperarem entre si para tornar a oferta mais regular, melhorar a qualidade dos produtos e atingir a escala necessária para exportar com eficiência. Esse fato tem prejudicado o crescimento de grupos dinâmicos de indústrias, que poderiam ajudar a melhorar o ambiente competitivo em geral.
De acordo com Fairbanks e Lindsay, se as indústrias nos países em desenvolvimento esperam algum dia se tornarem competitivas em termos globais, elas precisam criar um novo tipo de ambiente. Ao invés de atribuir culpas, os participantes de cada setor precisam assumir a responsabilidade de aprender e de cooperar para melhorar seu desempenho coletivo. A falta de confiança e de cooperação limita a capacidade de empresas fornecedoras e compradoras de se especializarem no desenvolvimento de insumos críticos específicos, e, em última análise, isso impede que o setor inove e se aperfeiçoe. Michel Poter denomina o conceito de cooperação industrial por “o cluster” e nesse âmbito os autores observaram três oportunidades para solucionar os problemas nascido da falta de um cluster cooperativo de empresas:
- criar estratégias explícitas de concorrência, isto é, setores correlatos e de apoio deveriam tomar decisões alinhadas e complementares com as de outras empresas no mesmo cluster;
- encarar os setores correlatos e de apoio tanto como unidade de análise quanto como mecanismo de aperfeiçoamento do setor e de desenvolvimento da nação;
- tratar a cooperação, a coordenação e/ou a transferência de vantagens entre setores correlatos e de apoio como fonte de vantagem competitiva.
A competitividade empresarial em geral depende muito da competitividade de outras empresas e instituições no mesmo setor. Essa interdependência pode ser fonte de força ou fraqueza, dependendo da competitividade coletiva do setor. Quando se pensa em implantar uma estratégia sólida, as empresas devem compreender de maneira explícita onde suas estratégias são vulneráveis às atitudes de fornecedores e compradores, e assegurar-se de que as cadeias de empresas por trás de um produto estão todas trabalhando em conjunto.
Em relação ao setor de flores colombiano os autores dizem que desde o início as fontes básicas de vantagem dos floricultores eram os recursos naturais: sol, mão de obra barata e proximidade do maior mercado de flores do mundo, os Estados Unidos. Gozavam de outras vantagens além dessas, entre as quais terem sido pioneiros, no mundo em desenvolvimento, na competição pelo lucrativo mercado norte-americano. Outra vantagem dos floricultores é moeda extremamente desvalorizada. Qualquer governo pode proporcionar moeda barata a seus exportadores, mas há duas coisas erradas com essa medida. Em primeiro lugar, como qualquer governo é capaz de tomá-la, constitui uma vantagem fácil de imitar, não sendo na verdade nem estratégica nem sustentável. O segundo erro é que a concorrência baseada em moeda desvalorizada reduz a iniciativa de inovar – tanto o incentivo, quanto, na realidade, os recursos a serem investidos na inovação – pois tais setores têm uma tendência a investir pouco no desenvolvimento dos seus recursos humanos. Deixar de investir nos recursos humanos de uma nação faz parte do primeiro padrão de inibidores da competitividade.
Em relação ao paternalismo os autores acreditam que a proteção governamental não constitui uma vantagem sustentável porque pode ser ameaçada por novas administrações com idéias diferentes, pode tornar-se obsoleta por acordos bilaterais. O enfoque em estratégias que vivam em função da proteção desvia atenção dos administradores de empresas da tarefa sutil de criar e acumular vantagens verdadeiramente sustentáveis. Como o paternalismo limita as pressões competitivas, nem o governo nem as empresas têm muito incentivo para fazer investimentos de peso na melhoria do seu ambiente competitivo. Dessa forma as companhias quase não têm chances de crescimento sustentável. O paternalismo, praticado através de distorções de mercado impostas pelo governo, é capaz de limitar a capacidade das empresas de tirar proveito de oportunidades. Retirar as restrições do paternalismo não significa remover a influencia do governo no domínio econômico - o governo terá um papel crucial a desempenhar, ajudando a criar um ambiente onde seja mais fácil competir em setores mais complexos. Isso vai exigir investimentos em infra estrutura básica, educação e treinamento, e estreita colaboração com a indústria, permitindo que as empresas somem vantagens competitivas únicas e sustentáveis além das vantagens comparativas que já possuem em abundância.
Por onde se começa a tarefa de transformar os sete padrões de inibidores da competitividade em oportunidades de crescimento sustentado? Visando responder esse questionamento, os autores colocam que é preciso que as lideranças tanto do governo quanto do setor privado assumam a responsabilidade de implementar mudanças para melhorar os resultados econômicos e sociais alcançados pela nação como um todo. A parceria deve se basear em opções explícitas, ou seja, em estratégia.
Toda organização faz opções e age. O tipo de ação a ser realizada é em geral uma resposta a pressões criadas a partir dos resultados das ações anteriores. Ações eficazes resultam de boas opções: boa estratégia. Tanto para o setor privado quanto para o público, é importante entender que não optar é fazer uma opção. Não fazendo opções claras, explícitas, os líderes se arriscam a deixar a concorrência a decidir por eles. Ação estratégica é a combinação de estratégias feitas pelas organizações quanto ao seu posicionamento com as medidas que tomarão para converter tais opções em resultados. A boa estratégia é sustentável e difícil de imitar. E o desafio de ser competitivo não é simplesmente o de explorar os trabalhadores ou o meio ambiente. O desafio é tomar decisões melhores sobre como altear a combinação de insumos a fim de alcançar melhores resultados estratégicos. As empresas precisam fazer opções em três áreas primárias para desenvolver estratégias claras: vantagem, escopo e tecnologia. De maneira geral, as questões de escopo estratégico pertencem a uma das quatro grandes categorias de opções: escopo vertical, escopo de segmento ou produto, escopo geográfico, ou escopo de negócios.
Mais uma vez, é fundamental para o sucesso de uma empresa a sua capacidade de fazer opções nessas quatro dimensões básicas. O escopo vertical em geral focaliza o ponto na cadeia de geração de valor no qual a companhia deseja competir. Para escolher um dentre 110 produtos em que competir, um produtor de soja precisaria avaliar a atratividade de cada grupo de produtos e determinar que segmento de cada grupo é mais atraente. Pois não é possível atender a todos os clientes, todo o tempo, com todos os produtos. Quando se entende o que os clientes realmente valorizam, fica mais fácil decidir sobre o escopo de produto. Em relação ao escopo geográfico, à proporção que uma empresa perde vantagens num determinado lugar, elas tem que considerar onde buscar oportunidades de crescimento. A última opção de escopo a ser feita pelas empresas diz respeito ao tipo de negócio em que competir. Muitas empresas encontram-se agora impossibilitadas de dar lucro em todos os seus negócios e precisam fazer opções fundamentais a respeito das áreas em que desejam competir, e de que modo.
A tecnologia constitui a principal mola propulsora para a mudança, mas, de fato, só é valiosa se permitir à empresa perseguir sua estratégia mais eficiente. A tecnologia é desejável para uma empresa, desde que: crie vantagem competitiva sustentável; mude os determinantes de custos ou de diferenciação em favor da empresa; proporcione vantagens de pioneirismo para a empresa; melhore a estrutura da indústria como um todo.
Segue-se o exame do que poderia ser chamado de os três Cs do aprendizado ao nível da empresa, vital para o crescimento sustentado: clientes, custos e concorrentes. É difícil saber onde se posicionar no campo de batalha estratégico sem informações de alta qualidade a respeito das necessidades dos clientes, da estrutura de custos relativos e do posicionamento dos concorrentes. Empresas que dominem o conhecimento nessas áreas provavelmente tomarão decisões mais acertadas.
No atendimento a qualquer segmento de mercado, a empresa precisa identificar as exigências da respectiva clientela e desenvolver um plano para corresponder a essas exigências. Desenvolver estratégias a partir dessa perspectiva permite que as empresas obtenham vantagens competitivas por concorrerem nos segmentos em que são capazes, como mais ninguém, de corresponder às necessidades da clientela. Trata-se de uma ferramenta poderosa para ajudar a assegurar o uso eficiente e eficaz dos recursos das empresas.
A administração de custos é de importância estratégica para empresas privadas e entidades governamentais interessadas. Os administradores reconhecem a importância dos custos e muitos planos estratégicos estabelecem liderança de custo ou redução de custos como metas.
A análise da concorrência completa os três Cs vitais para que a empresa aprenda a obter crescimento sustentado. De acordo com Fairbanks e Lindsay, ela é útil tanto para melhorar as práticas atuais das empresas no mundo em desenvolvimento, quanto para defender posições de mercado. Para qualquer empresa, a qualquer momento, colocam-se diferentes opções com relação aos competidores: tomar a ofensiva contra eles, deter o seu ataque, defender-se caso já atacada, ou aliar-se com um competidor contra outro. O objetivo de se fazer uma análise da concorrência é criar um “perfil da ação da concorrência” que ajudará a planejar e implementar estratégias distintas. Acompanhar as decisões do concorrente ao longo do tempo pode revelar tendências e padrões de comportamento persistentes. Além disso, identificar as implicações funcionais chave das decisões estratégicas dos concorrentes pode ajudar a empresa ou o setor a focalizar áreas em que pode melhorar.
Os mecanismos de direção desenvolvidos em uma organização, durante um período de tempo, podem restringir as opções estratégicas à disposição dos que trabalham na organização, ou trabalham com ela. Quando um governo cria um conjunto complexo de mecanismos para gerir a economia, as pessoas de negócios desenvolvem estratégias empresariais que alavancam vantagens artificiais. Desta forma, segundo os autores, compreender como medidas governamentais criam mecanismos organizacionais e administrativos que alteram, em termos fundamentais, o comportamento dos líderes empresariais é um passo vital para a criação de um processo que permitirá a esses líderes uma mudança de comportamento.
Na continuação, o livro Arando o Mar, nos mostra ainda como romper com os sete padrões inibidores de competitividade de uma região:
- evite depender demais dos fatores básicos de vantagem;
- entenda melhor a clientela;
- conheça a sua posição competitiva relativa;
- saiba quando se integrar verticalmente (ou não) com a distribuição;
- melhore a cooperação entre empresas;
- supere a atitude defensiva;
- evite o paternalismo;
Na continuação, os autores se preocuparam com o problema das crenças prevalecentes sobre a geração de riqueza e a distribuição de renda. Iniciando essa discussão, eles colocam que os Modelos Mentais são compostos de paradigmas do conhecimento, formando uma espécie de biblioteca que informa a perspectiva dos indivíduos e dos referenciais. Fairbanks e Lindsay tomam então como base o trabalho na Venezuela, dentro da pesquisa com líderes e formadores de opinião, na qual foi abordada uma ampla variedade de tópicos, dentre os quais se destacam: a natureza da geração de riqueza, a capacidade competitiva do país, o contexto social, a confiança no governo, a abertura ao livre comércio, a abertura ao aprendizado internacional, a eficácia organizacional, a estratégia ao nível da empresa e a relação entre trabalho e realização.
Para cada um desses aspectos foram feitos questionamentos e colhidos os principais resultados (porcentagens). No intuito de entender “quem está lá?”, ou seja, entender não somente o que as pessoas pensam sobre as questões, mas como pensam e por que mantêm determinados pontos de vista, os pesquisadores aplicaram técnicas de análise de segmentação dos resultados de pesquisa e agruparam os entrevistados de acordo com uma análise computacional dos padrões de suas respostas. Desta aplicação emergiram cinco segmentos distintos - cada um incluindo representantes do setor público, do setor privado e de outros grupos -, são eles: os parceiros frustrados, os razoavelmente satisfeitos, os que estão em busca de um árbitro, os do eu me garanto sozinho e os defensores do livre comércio.
O caso da Venezuela foi usado para indicar que a distribuição singular desses referenciais em cada nação é o que oferece ou impede a oportunidade de gerar decisões complexas, necessárias a uma economia baseada em inovação. Evidenciou-se que são as atitudes dos líderes de cada país, ou seus referenciais, que informam a criação das estruturas organizacionais e ações estratégicas que ditam os padrões de geração e distribuição de riqueza encontrados em ambientes instáveis.
Nessa busca por mostrar a conexão entre referenciais e os sete padrões, os autores analisam a forma de pensar dos cinco grupos referenciais de acordo com cada padrão, ou seja, de que forma esses “modelos mentais” influenciam o funcionamento dos sete padrões e, conseqüentemente, os resultados econômicos das ações. Dessa forma, conseguiram mostrar que as formulações previamente estabelecidas nos modelos mentais, que possibilitam o crescimento de padrões inibidores da competitividade, acabam de fato gerando dificuldades no sentido de unir esses grupos e tomar decisões envolvendo inovação e ganhos competitivos.
Em seguida, fala-se de diferentes perspectivas de pensadores sobre riqueza e produtividade. Sobre a teoria da vantagem absoluta de Adam Smith, diz-se que ela determina que o país produtor, que tem os mais baixos custos de um item, seja a nação exportadora daquele produto. Entretanto, essa teoria não leva em conta o impacto da integração global do comércio e do investimento. Já a teoria das vantagens comparativas, de David Ricardo, residem na produtividade com a qual as empresas e as nações são capazes de mobilizar e utilizar seu estoque de dotações naturais. Segundo os autores, essa prática limitou a capacidade das nações de aperfeiçoar rapidamente seus ambientes competitivos. Essas duas teorias constituem o que os autores chamam de “a velha maneira de pensar”, que não permite que os países e a sociedade de maneira geral enxergue as oportunidades de desenvolvimento atreladas à lógica dos sete padrões.
Posteriormente, o Arando o Mar mostra que para melhorar o padrão de vida dos cidadãos médios por todo o mundo em desenvolvimento, o crescimento econômico terá que ser alto e sustentável, e essa lógica constitui uma “nova maneira de pensar”. Mostra ainda que para a liderança no mundo em desenvolvimento, o desafio é criar condições propícias tanto na produtividade operacional quanto a melhores opções de alocação de recursos. Essa lógica coloca o conhecimento como ingrediente-chave para melhorar a eficiência alocativa, de forma que a meta é depender menos das matérias-primas e do trabalho árduo de um capital humano barato, e fiar-se mais em formas superiores de capital.
Michael Porter é citado relacionado à identificação de quatro grandes atributos de um país ou região que, individualmente e como um sistema, formam o “diamante” da produtividade regional: fatores; demanda; indústrias correlatas e de apoio; e estratégia, estrutura e rivalidade.
Ainda sobre produtividade em nível regional, diz-se que identificar clusters fortes e compreender a natureza e a força das ligações entre esses clusters é vital para se entender e melhorar a competitividade internacional de uma região. Assim, a aceleração do crescimento da produtividade em nível regional se baseia em conseguir que os quatro determinantes do diamante competitivo trabalhem em conjunto, como um sistema. Os líderes que realmente entendam de produtividade em nível empresarial e regional vão adaptar referenciais diferentes, reorganizar suas instituições para que elas se tornem ágeis e se voltem para o aprendizado, e executar estratégias bem informadas e enfocadas que proporcionem resultados mais positivos e sustentáveis na geração de riqueza. Esse pensamento de alta produtividade vai liberar as fontes ocultas do crescimento, que são: exportar produtos complexos; investir no conhecimento sobre uma clientela mais exigente e sofisticada, entender e melhorar a posição competitiva relativa; estudar as oportunidades de integração para a frente; melhorar a cooperação entre empresas; raciocinar produtivamente; e evitar o paternalismo.
Os autores falam também que no mundo em desenvolvimento, há padrões familiares de comportamentos econômicos que se tornaram cada vez menos produtivos. Para romper esses padrões é necessário saber onde estão os pontos de alavancagem do sistema onde podem se inserir as idéias e políticas dos líderes, para isso denominou-se um “modelo de ação” que permite que problemas complexos sejam desmembrados em partes acessíveis. Segundo eles, para se romper com os sete padrões é preciso haver progresso em duas dimensões: melhor estratégia e maior produtividade, onde requer uma reflexão profunda, pois as empresas não têm conseguido adotar abordagens visando o futuro, nem no que se diz respeito à estratégia, nem no que diz respeito à produtividade, já que os ambientes que operam são muitos restringidos.
De acordo com Fairbanks e Lindsay, os efeitos da tentativa de mudar são identificados como resultados que podem ser positivos ou negativos. Já quando se tem estratégias ou ações que auferem em resultados positivos, desenvolve-se o instinto de solidificar essas ações especificas em fórmulas de sucesso. À medida que as organizações adotam essas fórmulas de sucesso, elas se tornam mecanismos de direção, os quais podem ter um papel vital no sentido de assegurar o sucesso de uma organização especifica em determinado momento. O risco, entretanto, é que esses mecanismos podem distorcer os sinais vindos do mercado e inibir a capacidade das organizações de se adaptarem a realidades competitivas em mutação.
O livro mostra que os referenciais tratam de pontos de referencia como metas, atribuições, crenças ou perspectivas através dos quais os indivíduos vêem o mundo; e define os paradigmas como maneiras sistêmicas pelas quais os indivíduos e instituições pensam a respeito do mundo. Os paradigmas e os referenciais, juntos, segundo os autores, são denominados modelos mentais, estes servem de base para o desenvolvimento e a implementação dos mecanismos de direção e estratégias. No entanto, os padrões de comportamento causadores de maus resultados econômicos e sociais podem ser rompidos. Há uma maneira sistêmica de pensar a respeito desses padrões, porém existem pré-condições para mudanças resta a cada indivíduo nutrir as fontes ocultas para esse crescimento.
Resumindo os sete fatores inibidores de competitividade são:
1. Excesso de dependência dos fatores básicos de vantagem
2. Compreensão a respeito da clientela
3. Posição relativa no mercado
4. Análise da integração vertical com a distribuição
5. Nível de cooperação entre as empresas
6. Defensiva
7. Paternalismo
